嘉汇文具店怎么加盟

来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

2018年，《第三只眼看零售》对“中国最美文具店——嘉汇文具”进行了报道。嘉汇文具独有的文具主题综合体、将生鲜、餐饮与文具等品类结合起来的运营逻辑都可谓一大创举。“文具 生鲜”的模式为众多寻求转型的零售品牌提供了新的想象空间，因而这一模式能否跑通也值得关注。

《第三只眼看零售》于近期再次走访了嘉汇文具，了解其转型效果及当前布局方向。、

就经营数据来看，嘉汇文具的转型有一定的成效。目前，嘉汇文具拥有传统文具店、社区店、综合店三种业态共24家门店，较2018年新增14家。在文具行业整体乏力的情况下，依然保持每年10%-15%的增速。

值得关注的是，文具之外的生活用品及生鲜拉动作用下，嘉汇文具的客单价、用户购买频次都较传统文具店有了明显提升。据了解，嘉汇文具的非文具品类占比接近1:1，客单价超过50元，用户每月购买频次达到了3次，而在传统文具店，这一数据分别为9元和1次。

可以说，以文具品类为基础，以客群运营为核心，进而不断拓展消费场景，满足“妈妈”群体日常的“一站式”购物需求的方法论下，嘉汇文具有效缓解了文具消费低频且需求不断下滑的问题，提高了进店转化率和用户黏性。

“虽然嘉汇文具源于文具，但商品绝不局限于文具。只要顾客喜欢，那么一切品类皆可为。”耿嘉鹏告诉《第三只眼看零售》。

聚焦家庭消费场景

押注社区门店

嘉汇文具的业务正在逐渐从文具向生活、生鲜品类拓展。这一点，仅从业态名称的差异上就能看出端倪。

目前，嘉汇文具共涉及三种业态，分别为传统文具店“嘉汇文具”、综合店“美博·嘉汇”以及社区店“嘉汇生活”。但自2018年后，嘉汇文具再未新开过文具店和综合店，新增的14家门店都为新布局的社区门店。

如果说，此前嘉汇文具是在文具品类上做“加法”，那么，从“文具”到“生活”则意味着企业定位的改变。尽管文具店的基因下，文具品类仍是门店的重要组成部分，但其消费场景却已扩展至整个家庭消费全场景。

据了解，嘉汇文具的商品共分为三类，分别为传统文具类、生活类以及生鲜类。传统文具即原有的功能性文具品类。生活类则包括保温杯、玩具、饰品等商品。生鲜类则被细分为自然百科（鲜花）、烘焙、水果、休闲零食、日配、烟草、鲜食七大类。其中，在社区型门店中，生鲜品类占比已经超过50%。

“嘉汇文具是一个除了蔬菜、鲜肉其他都卖的文具店。”有消费者这样说道。事实上，嘉汇文具的社区店中，商品被分成了运动、卡游、饰品、玩具、鲜食、速冻食品、饮料、奶品、办公周边等板块，100平门店中3500个SKU基本覆盖了用户的日常所需。

“除厨房场景外，书房、客厅、卧室、餐厅场景嘉汇文具目前都有涉及，小酒、小肉、小菜在门店都可以买到。”耿嘉鹏告诉《第三只眼看零售》。

事实上，门店商品结构的调整也带来了品类功能的转变。文具这一核心品类在社区店更多承担了引流作用，而用户黏性的培养以及客单价的提升则更依赖于其他品类。

这种组合搭配方式，在很大程度上解决了文具产品使用周期长，用户进店频次低的问题，保证了门店客单价以及客流量。在选址上，从门店定位出发，嘉汇文具更倾向于选择年轻人较多，周边有配套学校的大型社区，进而最大限度发挥自身在文具品类上的优势作用。

《第三只眼看零售》了解到，嘉汇文具社区店目前客单价接近30元，用户消费频次能够达到每月3次，较传统文具店提升近3倍。而单次购物中，用户购买文具与非文具的商品比例约为1：3。

除此之外，能够高密度布局的社区店还承担着线下自提点的功能。疫情催化作用下，嘉汇文具的线上业务从去年年初到现在增长达35倍，拼团业务展现出了巨大的增长潜力。而自提模式也在很大程度上实现了为门店引流的作用。

从上述角度看，未来着力发展社区型门店是不争的事实，而对于文具店和综合店这两种业态，嘉汇文具也有着不同的态度。

首先，对于面积在300-500平米，仍以文具、图书品类销售为主的传统文具店，嘉汇文具选择了战略性放弃。“接下来，这类门店在嘉汇会逐渐消失的。”耿嘉鹏说道。

其次，对于2000平左右的综合店，嘉汇文具计划在今年内将其开进购物中心，并在购物中心内复制。在耿佳鹏看来，购物中心主要以周末家庭大宗消费为主，这与嘉汇文具综合店定位的家庭消费场景契合。这种场景下，用户消费能力更强，客单价更高。举例来说，嘉汇文具综合店的客单价可以达到50元。

坚持爆款逻辑

做差异化“嫁接”

对嘉汇文具而言，20余年的文具店经营，意味着丰富的品类运营经验以及极高的品牌忠诚度。在国内文具零售品牌中，嘉汇文具已经建立起了难以被超越的优势。用耿嘉鹏的话来说就是：“只要有文具品类，嘉汇文具就是整条街上最靓的仔。”

即便如此，面对教学、办公电子化趋势的出现，嘉汇文具还是提前作出了转型规划。在文具需求下降带来的业绩增长压力下选择了在文具品类之外寻求增量。“文具是我们的主干，而嘉汇文具要做的就是为品牌做品类嫁接。”耿嘉鹏说道。

简单来说，就是“文具 ”的购物篮理论。事实上，让用户在购买尿布时捎带买啤酒，这并不困难。但在商品同质化问题严重的当下，普通商品极易被模仿和超越，也很难为品牌带来增量。因而如何选择商品，打造差异化竞争力就成了嘉汇文具面临的关键问题。

“我要做的就是没人做过，或者说没人用同样方法做过的事。”耿嘉鹏这样描述自己的经营逻辑。

此外，一个重要前提是嘉汇文具的目标客群为“妈妈”群体，门店需要围绕她们的需求进行商品组合。立足于上述两点诉求，嘉汇文具确定了“好吃、好玩、好看”的商品定位和好便宜的价格策略，并将品类确定为鲜花、烘焙以及水果三类，通过爆款、低价的基本逻辑进行运营。

据了解，嘉汇文具每周会推出3种鲜花和水果以及2-3款烘培产品作为爆款，并以低于市场价的价格进行销售。

在鲜花品类上，这一点表现得极为明显。一般而言，鲜花多作为礼品出现，价格较高。但立足女性爱美的天性，嘉汇文具将鲜花利润从翻倍压缩至20%，强调鲜花的“悦己”属性，让消费者可以像买菜一样买鲜花。

举例来说，在嘉汇文具，一束进价7.5元的雏菊，售价仅为9.9元，而在其他渠道同样的商品售价多为19.9元。《第三只眼看零售》发现，在嘉汇文具大束鲜花的售价多为9.9元和19.9元。

“解决孩子的早餐问题是一件极为痛苦的事情，不仅要早起还要不断换花样。”面对家长的共识，嘉汇文具推出了烘焙系列产品，包括牛角包、麻薯包、旋风蛋糕等。这意味着，家长只需在买文具的时候，顺便购买这类产品就可以解决接下来几天的早餐问题。

除早餐的刚需属性外，嘉汇文具烘焙品的更大的优势仍在价格上。据了解，嘉汇文具的6个装重390g的牛角包售价为19.9元，而Costco的同类产品售价为39.9元。同样的，6个装240g重的麻薯包嘉汇文具的售价也仅为14.9元。换言之，消费者不能每周都买文具，但借助更高频的早餐场景，嘉汇文具的复购率将得到有效提升。在水果品类上，嘉汇文具同样采取低价策略。

《第三只眼看零售》认为，文具消费多以周末为主，品牌想要在这段时间内提升客单价、转化率，除确保商品低价外，还需要选择大众化、能被快速消费的产品。

鲜花、烘焙品、休闲食品、水果等品类都具备上述属性，因而成了嘉汇文具选择“嫁接”并按照爆款逻辑打造的产品。对嘉汇文具来说，借助于单品突破能够在短时间内打造出门店差异化，提升消费者品牌认知，进而带来实际的业务增量。

持续强化后台能力

用人或成扩张最大掣肘

“生活在淄博，总是有一种离开嘉汇就再也遇不到好用文具的错觉。”微博上有人分享道。

成立的20年间，嘉汇文具共积累了20万会员，其品牌影响力不容忽视。但从企业规模来看，嘉汇文具并未展现出行业头部企业应有的增长势头。直到2019年，社区业态出现后嘉汇文具的扩张速度才有了明显提升。此外，当前市场环境的变化，也为嘉汇文具扩张提供了机会。

一方面，文具行业发展整体放缓加之直播等线上渠道分流，多数传统文具图书零售企业面临较大冲击，行业的洗牌中嘉汇文具的业态优势将进一步凸显。另一方面，购物中心租金的下降，给了嘉汇文具进入购物中心快速复制综合店的可能。按照计划，嘉汇文具将在今年年底进驻购物中心。

购物中心内部更为标准化的环境会进一步降低门店复制难度，加速门店扩张。“进入购物中心跑通业务模型，就意味着进入了高速公路。而只要有出口，我们就能到达任何偏远的地方。”耿嘉鹏说道。

从企业角度看，嘉汇文具自身也为扩张做好了准备。据了解，目前，嘉汇文具搭建了8000平米的仓库，包括了文具、办公用品以及生鲜仓。自建的物流体系，目前能够保证淄博市内门店一日一配，青岛区域两天一配。在采购上，嘉汇文具组建了近20人的采购、买手团队。

耿嘉鹏介绍说，嘉汇文具目前的供应体系能够为周边花店提供鲜花，也能够为文具店的相关品类供货。接下来，嘉汇文具还计划扩大物流中心、翻倍扩大加工中心。

从人力资源角度看，嘉汇文具的后台人员与一线门店员工的比例为1:2，而一般零售企业的这一比例多为1:5。谈及后台人员占比高的原因，耿嘉鹏表示：“超出部分，主要为后台的物流配送、采购人员的超配。这主要是为接下来两年的发展做储备。”

《第三只眼看零售》认为，嘉汇文具目前已经具备了扩张能力。在品牌经营优势以及后台供应体系的支撑下，嘉汇文具或将有能力选择开放加盟业务、转型成为平台型企业为其他文具零售企业赋能。借助于上述业务的开展，嘉汇文具也将实现规模化扩张，而布局青岛也可以被看作是嘉汇文具的一次试水。

但对零售企业来说，用人始终是企业扩张中无法回避的问题，嘉汇文具在这一点上也很难有例外。这是由于其一，企业快速扩张在短时间内带来的人才缺口很难补上。其二，业务调整带来的组织架构调整、人才招聘等都需要企业较高的组织能力做适配。但目前嘉汇文具并未建立系统的人员培训体系且人资部门仅2人，显然很难满足业务发展需求。

“我面临的最大课题，就是将企业由过去的品类管理驱动转变为人力资源管理驱动。”耿嘉鹏告诉《第三只眼看零售》。【完】