新成立分公司如何做大做强(注册分公司的缺点)

“出资股东”和“全职骨干”的重合状态=“全能合伙人”

这种模式是缴费人和缴费人重合的一种合伙人机制，也是最常见的一种。如果三个人一起创业，这三个人就要既出资、又出力。

优点:团队成员从一开始就全身心投入，不受其他身份的干扰(比如在其他公司兼职)。同时他们出钱，所以容易团结，看到目标，凝聚力很强。这个模型是最强大的。

缺点:可能受资金限制，中途夭折。例如，通过一段时间的努力，这个团队开发的项目在技术上已经满足了投放市场的条件。但由于缺乏资金，无法完成市场实验，无法产生客户规模，无法获得新的融资，不得不终止业务。合伙人团队被动解散。需要明确的是，资本市场非常重视“看得见的市场”，即没有投放市场、没有经过市场验证的项目。就连天使投资都很小心。如果天使投资愿意投资，也会拿走公司很大一部分股份，创始合伙人未来收益会缩水。

在合伙人的这种模式下，必须控制三个关键点:

(1)股权要清晰。

A.大股东只有一个，通常是操盘人，同时也是交易运营的负责人，通常是未来的董事长或总经理，或者两者兼而有之。因为这个人责任最大，要成为大股东。

B.技术骨干和营销骨干(或者还有其他骨干)，分别持有比大股东少的同等股份。(注:操盘人、技术人、营销人可以有相同的出资比例，但只有一个持股比例最大，通常是操盘人占多数股)

C.储备资本增加股份。最少不低于20%，最多没有限制，这个要看公司未来的发展空间，需要多少钱。

D.警惕股权分置。合伙人的股份如果平分，表面上看起来是同甘共苦的兄弟情，但会留下后患。比如在股东大会上，需要做出重大决策，或者股东之间可能会进行很长时间的讨论而没有结果，或者可能会出现两个人和另一个人竞选的问题。所以，无论如何，大股东只有一个，任何两个人的股份加起来都不超过大股东。(两个人联手容易，三个人联手不容易。甚至桃园三结义也只有一个大股东。)

(2)分工要明确

任何一个创业者都是因为某个原因而产生合伙人关系的。那些起不到骨干作用的人就成不了合伙人。除了作为骨干，还要有明确的分工。一般来说，合伙人至少应该有三种分工。

A.公司经营者。负责公司运营的设计和领导，包括但不限于融资、测试、上市和内部运营管理。他是未来的董事长兼总经理。

B.技术总监。负责公司产品的研发、测试、制造、调试和升级。拿一家餐饮公司来说，厨师。

C.营销主管。负责市场开发和销售。

D.保障工作在创业初期不需要有专人负责，比如财务、行政、人力资源等。可以由以上三个骨干来承担，但也要明确到具体的人。(注:如果是金融行业的合伙人公司，技术总监本人应该是财务专家，与公司的财务管理不同)

⑶目标要共识

"合伙人"最重要、最有价值、最凝聚能量的理由是"目标一致的行动人"。所以目标一定要一致，这就要求在行动之前要对方向上的重大问题达成共识，要做好“不时就重大问题达成共识”的准备。

“出资股东”+“资源股东”+“技术股东”和“专职骨干”=“混合合伙人”三种身份。

该模式在第二种模式的基础上，增加了以资源为股份加入合伙人团队的方式。

优点:资源有价值。持有的人可以将自己的资源转换成股份，加入合伙人团队。它的好处是促进他们的事业发展。比如有销售渠道资源的人，可以快速营销合伙公司的产品，形成销售规模。

缺点:资源折股，在资源出现断桥，且合伙人公司产品尚未形成市场规模的情况下，容易生米煮成熟饭，最后的结果也可能是事业失败。(资源断桥，除了不可抗拒的外力，不排除资源合伙人回心转意的可能)

该模式的合伙人机制基于第二个合伙人，必须控制以下两个关键点:

(1) 资源辨识

无关资源(虽然有资源，但对事业没有直接作用)、变相资源(虽然对事业有直接作用，但可能是吹牛)和风筝资源(虽然对事业直接有用，但可能随时断开)，都可能给事业带来风险。资源未取得，但股份合法长期占有。所以只有排除以上三个方面的风险资源，找到稳定的资源，才能考虑是否成为合伙人。

(2)一致的目标和分工

比如第一种模式，那些带着资源加入合伙人团队的人，也要有明确的目标共识和明确的分工。事实上，这种合伙人是用真本事搞的，贡献了合伙人，但不参与具体操作。

合伙人模式的设计步骤。

这种激励模式通常有以下几种模式。

1.IOP(内部业务合伙人)

以管理为中心，建立团队增值，分享增量收入，不断推高利润。

2.POP(内部项目合伙人)

聚焦贡献者，向内挖掘空间，实现全方位运营，开源节流共享。

3.增值选择计划

聚焦核心层，做强做大事业，企业利润倍增，员工财富获得增长。

这三种模式相辅相成，互惠互利。

合伙人为什么模型会受到企业主的欢迎和追捧？

1.员工不仅要付出，还要贡献。

2.合伙人交钱但不拥有公司股份。

3.合伙人分享的是超价值，要向市场分配利益。

4.合伙人不要拿走股东的既得利益，而要保持作为大股东的利益。

5.合伙人的收入不仅与出资有关，还与团队的超级价值和个人贡献的价值有关。

6.合伙人实行现代企业制度，所有权和经营权分离。

7.合伙人把管理者变成运营者。

8.合伙人使管理团队实现利益的高度趋同。

9.合伙人它不仅留住人，吸引人，更强调鼓舞人。

10.合伙人将传统的虚拟股、增值红股、在职股高度整合！

合伙人模式着陆操作步骤

1.定量:确定参与股份的载体，或参与者个人股份的数量。老板应该拿出多少虚拟股份与员工分享？

2.任命人员:谁可以参与合伙人计划？通用合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参加。

3.报价:确定持股载体和计划参与人的认购价格。

4.时机:确定合伙人的时间节点，什么时候开始，合适的时候可以退出吗？

5.设定条件:谁可以参加？或者符合什么条件的人才能参与？

6.设置权限:合伙人你有什么权限？

7.定稿:合伙人签署合同协议。

合伙人的工作地点

管理层共同参与，按业绩出资成为合伙制基金；

共识平衡点目标；

约定超出基础价值的分红方式；

给予合伙人一定的收益保障；

按实际贡献分享增值成果；

可以选择毛利作为分享对象。

合伙人模式的关键

公司要保证员工的资金安全，就像放银行一样，没有风险，至少能获得和银行一样比例的利息；

合伙人分红中，收益应按时、按量、按约定支付，不得少于一分；

10合伙人所获得的收入必须由贡献和所支付的金额共同决定。避免合伙人只是买单。

IPO 合伙人系统

适用于员工:高级经理和明星员工。

工作特点:不可替代性高，招聘难度大。

老板要想让员工和企业同舟共济，就必须让企业和员工真正成为利益共同体，让员工共享企业发展的成果。合伙人模式是企业在薪酬之外提供给员工的额外薪酬激励模式。员工支付企业的合伙人股，成为公司的内部合伙人。

股东VS 合伙人

股东是通过投资金钱来分享自己事业的人。

合伙人，是一群通过贡献价值来发展事业的人。

所谓“股权激励”，就是有计划、有步骤地创造和分享的激励设计。让员工先形成合力，再形成战斗力，再转化为生产力和经营成果。最后，按投入和贡献分享剩余价值，继续促进良性循环。这就是股权激励的内在含义。

但是，中小企业在设计股权激励时，一开始并不一定要使用真实的股权。而是可以从“虚拟股份”或者“代持股份”入手，给予员工收益权，也就是分红权，然后根据员工的贡献和价值逐步给予股权。在给内部员工股权时，不需要将员工获得的股权放在主体公司，而是通过“有限合伙”作为持股平台间接持有主体公司的股权。

想让员工像老板一样工作，就必须让员工成为企业的利益共同体。股权归老板所有，所以只有老板关心企业的利润和发展。所以，老板既要懂得分钱，也要懂得分成。分享金钱可以快速激励团队，分享股份可以凝聚人心，共创美好未来。耕者有其田，经营者有其份。分了钱，同时分了股，以钱得股，以股分钱，共创大业，万岁！